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技术创新推动传统产业转型升级——韩国三星集团经验对我市国企改革和推动传统产业升级的启示

面对创新发展的新形态、新业态, 我市国资企业主动学习借鉴发达国家、跨国公司在创新管理以及企业转型方面的成功经验,通过加大技术创新和商业模式创新,推动企业实现战略转型。通过对三星集团的成功经验进行分析,探索我市深化国资国企改革和推动传统产业转型升级的破解之道。

一、三星集团的成功经验

(一)“人才第一”的战略是技术创新与经营创新的核心驱动力

三星的经营理念是:“以人才和技术为基础,创造最佳产品和服务,为人类社会做贡献”。

三星集团掌门人李健熙曾说:“为了尊敬个性与创意,创造出国度与社会需要的人才,并保障他们最好的人际关系和最高的效力,应预备尽最大能力的供给制度保障。唯一特殊的是三星保留50年的赏罚分明和彻底消除血缘、学缘和地缘的公平人事传统将会永固不变。”“我终生用80%的精神去挖掘和招揽、造就和教导人才。”

三星人才战略是李健熙的“寻找经营论”和“超前经营论”的一部分,为了寻求未来5~10年后的出路,实行“寻找经营”战略,为了实现三星电气、三星电子跻身世界之强的目标,必须为未来准备人才。于是成立了人才开发研究院,把人才培养和经营作为董事会的核心工作。“人才第一”是三星成为全球一流企业的核心驱动力。

从“三星之父”李秉喆到“新经营”发起人李健熙,都花费了毕生心血去挖掘和招揽人才,他们把人才至上的观念烙印在三星的经营理念中,成为三星持续发展的核心动力源。三星的人才战略主要体现在以下四个方面:一是量多,其中硕士、博士占全体职员的25%。二是求精。为了聘请优秀人才,三星电子人才开发研究院海外人事部门活跃于世界各地,不惜高薪聘请人才。三是严选,基于公司未来的目标,三星需要的是创新型、学习型、国际型、社会型的人才。四是人才经营,为培养全球性人才,实行地域专家制度、三星MBA制度、三星的人才开发院(SVP课程)、三星的技术精英制度等等,为创新发展提供了蕴含巨大能量的人才宝库。

三星人才开发院是三星公司培养人才的重要基地之一,其规模之大超过想象,培训中心同时能够容纳2000多人进行不同内容的培训,三星的每一名员工都会在这里接受系统的培训。

人才开发院的远景是——激励世界、创造未来,以成为超一流企业为目的,培养创造型全球领导者的诞生地。使命是——作为经营的战略伙伴,构建创意性的组织文化,培养全球性的核心领导和世界最优秀的专家。详细战略——价值与领导力:强化全公司核心价值和同一方向发展战略共享;新一代领导者:下一代领导者养成及领导后备库的扩大;全球化领导者:强化国内外人力的全球化竞争力,提升海外法人的核心力及综合业务能力;业务专家:强化以八大流程为中心的职能专家培养,培养研发和制造部门的最优秀专家。

人才开发院由5个研修院组成,分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。

人才开发研究院推出系统的人才管理措施:实行人才分级管理、三星研究院制度、挖掘T字型人才、三星MBA制度、SVP课程、技术精英制度、创新设计实验室、女性人才培养、赏罚分明的胜任力考核体系等等。三星通过采取一种新的人力资源管理方式,实现企业的创新知识经营。

三星人才实行分级管理,按照S、H、A三个等级进行分类管理。S级人才具有非常高的能力,业绩突出,能够引领发展。H级人才的能力虽不能通过业绩得到充分展示,但拥有潜力。A级人才虽比不上S级人才,但有突出的业绩和能力,有相当大潜力和可能成为S级人才。三星目前拥有1000名S级研究员。每年在S级技术人才中选拔两名作为尖端技术代表。这些代表拥有世界级技术水准。

“地区专家项目”,旨在培养全球人才。三星每年会选出300到400名、入职三年以上的员工,派遣到世界各地进行语言、社会和文化的独立研究,广交朋友,建立联系,记录亲身经历,撰写报告。这个项目实施二十年来,已经为三星培养出上万名具有深厚地域知识的国际化管理人才,在中国的地区专家就超过二百人。

三星人才开发院实行分层教育,对不同层次的新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训,并采用不同的方法。每年开办数十种课程,数百个班次,拥有数万名学员。在这里传递公司经营理念,培育核心人才,尤其是具有国际化视野的人才。在接受培训的时间上,公司规定:每名员工每年都必须参加人力开发院的培训学习,时间不得少于15天,而且还必须学习两门外语。

在人才培养上投入巨资,以三星电子公司为例,每年纯粹的培训支出达500亿韩元(约6300万美元),若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资,那么年均培训支出达658亿韩元(约8200万美元)。该公司在职工人年均受培训时间为186小时,人均培训支出额为145万韩元(约1800美元),相当于工资的3.35%,人均投资相当于美国、西欧大中型企业的2倍。三星公司下属拥有各种培训中心数十个,讲师也有数千人,仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3~4人。

胜任力评估体系:三星每年实行针对全体在职人员的业务胜任力评价,通过胜任力评价,三星能够做到对人才最基本的素质评估,掌握人才的长处和不足。三星建立的部门长和员工互相评估的“my Coach体系”是其独有的评估与教练系统。针对胜任力的培训方面,三星开发了用于全球在职人员的知识信息共享与个人能力开发的全公司门户教育系统,包括线下知识空间(人才开发院支援项目)和线上知识空间(教育门户网站)。前者提供教育课程信息、专题讨论会、特别讲座、文化公演等多样的知识传播机会,后者可以共享在职员工的个人知识与经验,收集与传播有利于增进个人发展的知识内容。三星集团贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,逐步形成了赏罚分明的激励机制。

(二)企业战略有效引领、推动技术创新与产业转型升级

企业战略是企业面对复杂的环境和激烈的竞争,为求得长期稳定生存和不断持续发展而进行的总体性谋划。战略是企业的龙头,是企业发展的牵动力,先有方向之后才有目标,最终通过模式运转起来,模式背后是关键要素的匹配,包括形成职能系统与业务系统,建立目标体系、责任体系、计划体系、流程体系等等。

三星的创新变革的理念,重塑了核心竞争力。实际上,三星也曾采取过分追求产量谋求价格制胜的经营方式,在国际市场上没有什么地位和影响力。上世纪80年代末,从国外留学回来继承父业的李健熙一针见血地指出:这样的企业怎么能和人家竞争?有品质问题一定要找原因,想办法解决,要让产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来,哪怕影响市场份额,也要义无反顾地把产品质量抓上去。借1988年三星建立50年的庆典大会之机,董事长李健熙宣布在公司进行一场以产品质量为突破的彻底变革,把公司的发展目标定位为21世纪世界级超一流企业。为此,李健熙提出“新经营”理念,特别强调以质量管理和力求创新变革为核心,由此拉开了三星在技术创新中不断追求高品质的序幕。

“除了妻儿,一切都要变。”这是李健熙提出的变革口号,后来成为三星变革的标志和世界性名言。

变革与创新并不意味着只要新颖就有商业价值。只有当新的技术符合市场需求时,对企业才有意义。重视市场导向的技术创新活动,立足于市场的技术革新才有价值。科技独创、设计独创、理念独创等,让三星成为了韩国最大的跨国集团之一,也让三星从1984年以来,连年被《财富》杂志评为世界500强企业之一。这种独创成为三星翘首市场、生命延续的资本。

实际上,三星电子的发展战略经历了“拷贝-模仿-跟随-技术领先”四个阶段。随着技术创新的升级,研发投入不断加大,1980年研发经费投入850万美元,1990年达到9.05亿美元,2011年达到79.9亿美元。三星电子销售收入的8%左右投入了研发。自1988年开始生产手机以来,三星投入生产的机型达两千多个。

研发高投入确保了核心技术和核心产品的绝对先进性。三星在自主创新上取得辉煌成就,与其一直以来在科技上的高投资是密切相关的。1997年亚洲金融危机发生时,大多数企业都削减了研发资金,可三星却加大了研发投入,坚持年投入销售额的8%左右用于研发。三星的研发投入主要分两部分,主要部分是投入到尖端的核心技术研发上,以开发出国际领先的高技术产品;另一部分是投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。对高科技的投资是有风险的,只有20%~30%的成功率。即使是这样,三星在核心技术方面的投资也必须要做,这是对未来的准备,没有做好准备的公司在若干年后都会面临破产或衰退。

除了资金投入,三星在创新研发机构和创新发展阶段上,也有自身特点。

三星的研发机构包括集团层面和事业部层面两级研发部门,集团层面关注新业务领域核心技术的开发研究。事业部层面的研发机构关注三到五年能为企业带来利润的技术开发。

在合作创新阶段,通过技术转让协议和收购高技术公司股份获取核心技术,以及与高技术企业结成战略联盟,共享核心技术。

在自主创新阶段,除国内研发机构外,三星在9个国家拥有超过18个研发机构。这些海外研发中心主要是收集当地最新的研发资讯,分析未来发展趋势,吸引和培养当地顶尖人才,研究全新的行业标准,创造新的市场趋势,同时注重知识产权的保护,以应对多变的市场投资环境和市场竞争。

三星在高清晰度电视等数字技术和数字信息处理技术、激光记录技术以及与硬件设备相关的软件技术等方面都非常强势,已经达到了相当高的技术水准。三星电子CEO说:“三星要做的事情非常多,但是第一、第二、第三,都是继续开发核心技术,这就是我的工作,为了成为技术型公司,我们做了很多的努力。”今天,在三星产品研发中心,也是亚洲最大的数字产品研发办公室里,汇集了5200多名顶尖级的研发人员,他们将又一次引领全球数字领域中最先进的技术革命。

同时,三星集团的成长战略在不同的发展时期也为技术创新确定了不同的任务方向。

多元化战略。李健熙的“新经营复合战略”,将相关联的基础设施、设备、功能以及软件等有效地结合并发挥相互间的协同效应,从而最大限度地提高竞争力和效益。今天,三星拥有半导体、通信、家用电器、计算机、显示器等产业,在“数字融合”时代得以发展为拥有最好条件的全球IT 企业。

全球性战略。三星是韩国最早开拓东欧社会主义国家市场的韩企,它收购海外企业、引进海外总公司制、实施地域专家制度及本土人才管理制度,在海外积极开展推动新经营战略。在不同国家推行不同的营销战略。随着全球化时代的发展,同时开展“海外企业本土化”,进一步加强地域合作。

战略的实现基于技术创新的推动,企业发展与技术创新互相协同发展,这种协同作用实际上提升了企业的核心竞争力——技术创新、产业升级及全球化。

(三)“身土不二”文化支持经济发展与本土企业成长

“身土不二”是韩国随处可见的广告词,意思是说,我生在自己的国家,拥有养育我成长的国土,而生我养我的土地上生产的东西才是最适合我的,时刻提醒国民用本土的产品。韩国人用这四个字的理念引导消费的做法十分成功。在韩国商店卖的皮包上,经常会看到“身土不二”这几个字。

根深蒂固的“身土不二”思想,让他们认为,只有韩国本土的东西是最好的,本国产品质量是世界一流的,而且最适合本国人使用。因此,韩国人日常使用的物品从手机、电视机到汽车等,大都是本国的产品。正是民众的这种爱国精神,不断支持着韩国民族企业从一个高峰迈向另一个高峰。

(四)国家品牌与企业品牌的融合,提升企业国际化竞争力

国家品牌是指一个国家在其他国家公民心中受喜爱程度和受信赖程度。这是将企业的品牌概念扩大到国家层面的综合概念,但从广义来讲,可以称之为国家的品格,也是国格。国家品牌之所以重要,是因为这个品牌会对外界评价国人、评价企业产品和服务价值产生影响,就像消费者会根据品牌来选择产品一样。

因此,韩国对品牌建设非常重视。韩国国家品牌委员会(直属总统管辖)是依据韩国行政法于2009年1月建立的。该委员会有47名成员,代表广泛范围内的领袖和专家,包括国有和私有领域。他们中有韩国优秀企业的CEO们(三星、SK、大韩航空、韩亚航空、现代),多部部长(交通部、商务部、文化部、教育部、财政部、外交部、司法部、海事部、公共行政部),首尔市长,韩国国家旅游组织,韩国国际合作社,韩国贸易促进社的领导们,以及许多著名学者和专家。

同时,良好的产品质量管理、新技术和新产品开发,对韩国国家形象带来正面影响;而如果有产品品牌的品质问题,对韩国国家形象将带来负面影响。韩国有关部门调查,企业品牌价值排行榜中,三星电子以37.2万亿韩元排行第一,而现代汽车8.5万亿、起亚4.6万亿各排第二和第三。

在韩国,三星是高品质的代名词。三星会长李健熙的“顾客满意”管理哲学:三星要成为一流的企业,就必须给顾客提供最优质、最高效、最实惠的产品服务。三星电子在半导体、LCD、手机等领域,站在世界前沿,被誉为高收益的企业。之所以能得到这么高的评价,是因为三星在企业知名度、产品与服务的质量、长期发展战略、迎合顾客需求的产品创新以及健全的财政管理等方面表现很好。

三星产品以其高品质而遍布全球市场的同时,韩流热潮也席卷了全球。韩国政府评估对“韩流”支援政策推进状况,讨论“韩流”全球化的政策方向,从战略高度加以指挥。目前在政府层面,对“韩流”发展的规划大体是:进一步补充和完善以中国和日本市场为中心的“韩流”出口支援政策,分阶段和战略性地开拓全球市场。将“韩流”市场分为“深化”(中国大陆和日本)、“扩散”(中国台湾地区和东南亚国家)和“潜在”(中东和中南美)三个等级。经过半个世纪的努力拼搏,韩国从一个接受援助的国家,发展成为经济总量位列世界第14位的经济强国。从2010年的首尔G20峰会,到2012年的首尔核安全峰会,韩国在世界舞台上越来越光彩夺目。

国家品牌战略与大企业集团的品牌战略有效融合与协同,对韩国文化和韩国产品在全球的传播和推广起到了相当积极的作用。

二、三星集团的发展变革,给我们带来的启示

(一)要解决传统产业转型的问题,就要从根本上解决人的问题

1.三星竞争力迅速提升的背后原因,正是得益于“人才第一”的经营理念。本次学习感触最深的还是:“以人为本”、“人才第一”。韩国光复后,三星的经营理念确定为“实业报国”、“人才第一”、“合理追求”,时任会长的李秉喆80%的时间都用在招贤纳士、培养人才。三星文化的一个重要理念,就是支持“人才第一”的观点,而三星从人才的吸纳、培训到激励,充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。三星中国会长曾说:“三星公司没有更多的秘诀,就是以培养人才作为企业重要的事情,让他们成为企业所需要的栋梁”。李健熙曾提出“当今时代,一名优秀人才能使十万名普通人受益”。所以,三星集团始终把人才资源看作第一资源,把人才开发作为企业的头等大事。

2.使人才开发成为企业的核心竞争力。优秀人才具有源源不断的创造力,他们先进的理念、创造的产品、创新的管理推动,使三星逐步走向了世界巅峰。人的创造力是无限的,因而人才开发才是企业的核心竞争力,才是其他企业无法模仿和抄袭的。“事在人为”。三星经济研究所提出三星的核心人才需要具备以下条件:第一,主导今后“新树种”事业的人才,即能开发出新的事业,创造市场需求,能引领整个企业发展的人才;第二,主导革新变化的人才,即能够打破固有观念,提出革新观点,促进革新的人才;第三,具有明确价值观和组织观的人才;第四,品德高尚的人才。三星董事会40%的工作是培养人才。

3.要想使人才发挥作用,就要做好激励,激发人才的创新热情和创造潜能。三星的评估体系给我们留下了深刻印象,全方位的评估体系不仅激励人才发挥了作用,而且助推三星实现成功转型。

(二)技术创新是企业未来竞争力的来源

1.确立符合国家战略的企业发展战略和技术领先战略。通过企业发展战略的引领,激发技术创新的内在动力。建设世界一流企业,要先有世界水平的发展战略,以战略统领资源配置。一是以世界市场为目标;二是以世界资源为资源,特别是世界范围的人才资源。市场领先要有核心产品的核心技术,核心技术是产品竞争力的主要来源。

2.新产业、新产品、新技术决定企业未来。三星会长李健熙的经营哲学强调——新产业、新产品、新技术决定着我们的未来,而人才和技术、社会的信赖和关爱则决定着企业的竞争力。

3.创新和研发必须满足市场需要。市场需求来自于消费者,创新的目的就是为了满足其需求,研发的需求也必须来源于市场与客户的真实需求。三星“知行33训”中主张:“满足顾客不一定就能成功,但是不满足顾客就肯定灭亡。”三星凭借洞察消费者的细微需求、超前的技术储备和突破式创新,确保其行业领先地位。

(三)品牌建设是长期、系统的工程

1.品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程,既要有独特的个性,又需要系统的提炼及提升;对于客户而言,品牌又是一种认知识别和体验识别,需要企业在品牌诉求点上坚持深入。三星有明确的品牌战略目标和品牌定位。三星电子的战略目标是打造全球电子行业的领导品牌。为此设定了一个最强有力的竞争对手——索尼,发誓努力赶上并最终超越它,在2002年以优异业绩实现了目标。三星主张打造全球超级品牌,提炼出了“数字世界”的品牌核心价值,给品牌赋予“数字技术的领先者、高档、高价值和时尚”等新元素。加大数字技术方面的研发投入,推出设计时尚、功能先进的产品,进入更高档的销售渠道,提升品牌的知名度。三星品牌的成功在于品牌战略制胜,三星确立了清晰的品牌愿景,明确了前进的方向。然而,我们许多企业的品牌战略常常只是纸上谈兵,很难真正贯彻到经营的每个环节,同时缺乏长远的品牌战略。如果为了眼前利益而采取投机行为,甚至让品牌战略朝令夕改,就难以树立清晰、统一、高端的品牌形象。

2.产品品质制胜而非价格制胜。归根到底,品牌过硬、叫得响、有底气,还是来自质量和信誉。三星比业界平均水平快1~2倍的新产品推出速度,给对手极大压力。为维护品牌形象,三星很少打“价格战”,同时避免多家代理导致相互压价、损害高档品牌形象。

3.品牌建设需要企业的组织投入,需要提升文化价值,探索品牌国际化之路。三星集团设立了“品牌委员会”来管理三星品牌,设立了“全球营销室”负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行,成立了“商标行销基金”,每年投入1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动,并且通过第三方咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略方面的实绩。三星品牌之所以能在全球范围内迅速崛起,其奥林匹克TOP赞助计划功不可没,三星借力奥运让全世界了解了自身品牌,其品牌价值也大幅提升。三星进入国际市场,采用的是“销售公司—生产基地—研究机构”的渐进本土化模式。三星非常注意融合当地文化,强调与当地消费者的情感沟通。同时,通过韩国国家文化、国家品牌的不断输出,国家品牌战略与企业品牌战略共同促进了产品品牌在全球范围的广泛传播。此外,品牌建设还需要履行社会责任,提升品牌美誉度。一个公司不应仅仅追求利润,而且还要在社会中创建一个空间,让人们的生活更加欢乐和幸福,这也是三星的追求之一。

三、结合我市国资企业情况的几点建议

(一)人才开发与管理方面

1.牢固树立“人才第一”的战略思想,以此指导企业内部的经营和管理工作,特别是人力资源管理工作。借鉴三星的成功经验,最值得我们学习的是——“人才第一”、“系统评估”、“以人为本”。一是要有符合企业发展需要的带头人;二是要有“以人为本”的观念,围绕顾客和员工的满意度,不断地拉动技术创新、服务创新、文化创新、经营模式创新。

2.使人才培养成为系统工程。三星引用了中国“百年树人”的思想,要想做百年企业必须首先培养人。国有企业人才培养的特点是系统性不强,更没有长远的规划。我们应该学习三星在人才培养方面的经验做法,制定好各个层级、各个区域以及人才成长各个阶段的培养培训计划,按照计划落实。科学制订人才培养计划,是对每个员工职业生涯的负责,更是对企业发展的负责。要争取让每个员工在企业内实现职业梦想。

3.站在集团战略层面研究人才需求:例如,面对未来发展,需要什么样的总经理和董事长;实施开放性的引进人才;建立高瞻远瞩的企业愿景,吸引人才来追随;建立有竞争力的激励与薪酬制度留住人才;放权放责给人才去发挥潜能,营造独特的企业文化,引起人才的心灵共鸣。目前,国资企业的人才选拔和培养有比较好的基础和筛选机制,也有比较严格的选拔流程,但是,我们更多的是基于现在的人才需要,关注人才现在表现与能力,但对企业未来发展的人才需要研究较少。因此,我们要以发展的观念来确定人才标准,从广泛的市场(包括国内和国际)吸纳企业需要的人才。

4.在成立集团总经理学校。借鉴三星人才开发院的成功管理经验,成立经营者学校,建立系统的人才培养机制,引进、筛选、挖掘和培养总经理。不仅要从系统内选拔培养,还要从系统外引进培养。

5.面向市场,建立系统、严格、细致、长远的绩效评估体系。国资系统的绩效评估基本都是按照当期年度财务报表进行评估业绩,这种方式在某种程度上看是不利于促进技术创新的。三星的绩效评估体系值得我们借鉴学习。

(二)技术创新方面

1.确立企业发展战略,巩固已有技术优势,开拓新的技术创新方向。国资企业有一定的优势资源与市场基础,在某一行业某一领域的产品形成了一定的竞争优势,这种优势的形成或源自计划经济、或垄断行业、或政策扶植、或老一辈创新积累、或引进仿制创新,但这些优势在面对未来的世界市场竞争中会越来越弱,将不足以支撑持续发展的要求。解决上述问题的方法,首先,要从确立企业发展战略开始,战略要符合国家产业战略的规划,以战略统领全部发展规划和资源配置;其次,也是很关键的部分,就是战略确定后不因经营者的变更而改变;再次,就是把战略执行力纳入绩效评估中。战略的准确性和持续性是进行有效的技术创新的前提和保障。

2.完善系统绩效评估,强化持续的科技投入,加强合作整合资源。如何确保国资企业持续性的研发投入,一直是个难点课题,由于不同行业的技术创新的收益期不同,并且收益期都比较长,而国资系统企业的绩效评估多为年度财报评估,这种反差在某种程度上造成科技投入不足。我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25%,大中型企业投入的研究开发经费只占销售额的0.39%,即使高技术企业也只有0.6%,这个比例不到发达国家的10%。因此,要强化持续进行科技创新的投入,就要从绩效评估开始完善。由于国内市场环境和评估政策形成了企业比较注重近期效益的特点,而科研院校比较重视国家项目和前沿研发的论文,也就形成了我国高水平人才主要集中在国家科研院所,前沿科学比较先进、应用比较迟缓的现状,出现了产学研结合薄弱的问题。解决这个问题就要实现科技创新,要以企业为主体,有效落实企业的主体创新责任,建立长期收益与长期战略的观念,落实长期的系统绩效评估。

3.企业创新要面向产业化、面向市场、面向未来。市场是科技发展的基本出发点,也是最终归宿。要坚持市场取向与市场创新相结合,主动适应已有和正在出现的市场需求,不断发掘新的、引领市场变革的新技术、新产品、新服务,充分应用市场机制。对于现有市场,要利用为主、探索为辅,提升产品的性能与性价比,适当投入资源进行探索式创新,积累核心竞争能力;对于细分市场,要探索与利用并举,发掘有潜力的小众市场,有针对性地开发出有足够吸引力的改良性产品;对于全新市场,可以探索为主、利用为辅,以精益创业的思维,注重探索新的市场和技术空间,合理利用先进的管理知识,对创新过程进行有效管理,使新产品能够顺利开发并得到市场认可。同时,研发部门必须与营销部门紧密结合。对自身在产业链上进行重新定位,找到产业链上自己的位置,才能真正做强。此外,在创新中不但要了解消费者的需求,更要审视自己的能力,同时预测竞争对手的反应,并准备好相应的战术准备,力争达到“人无我有、人有我新、人新我优”。

(三)品牌建设方面

1.从原来的建立以低价劳动力为基础的产品战略中走出来,积极探索以产品的高端化、个性化为基础的品牌中心战略。包括三星在内的许多国际品牌,在进入中国的初期,看重的是中国市场的制造能力,把中国作为一个制造基地,但近年来随着我国持续、稳定、高速的经济发展,我们也在逐步进行战略转变,从制造中心升级为品牌中心以及研发基地。在此背景下,就要努力创造有意义的品牌差异性,制定系统科学的品牌战略,将品牌战略提升到企业整体战略的高度。

2.从提升企业产品质量做起,打造客户信任的品牌形象。中国品牌做大做强的真正内涵是超群的产品质量。工业和信息化部品牌培育专家组组长周宁宏曾指出:“品牌,实际就是顾客对于一个企业和它的产品建立了信任。”一要围绕“产品管控”和“质量保证”两个核心,建立“全员、全过程、全方位”的“三全”质量管理体系以及涵盖“集团、事业部、工厂”三级的质量安全风险检测防控体系,与质量认证权威机构达成战略合作伙伴关系,升级质量管理体系。二要加强产业链布局,创新研发方式,争取运用全集团、全国、全球的资源、智慧,积极建设创新体系,打造值得全球客户信赖的“中国品牌”。三要加大自主研发投入,同时设定用全球最好的资源服务市场的愿景,与顶尖的科研机构展开合作,通过创新开发出更好的产品。

3.创新品牌营销方式,积极承担企业的社会责任。单纯依靠传统媒体打造品牌的时代已经过去,事件营销往往能事半功倍。我们结合自身实际,可以借鉴许多成功企业的经验:如蒙牛借“神五”飞天、海尔利用中国“申奥”成功提升自身品牌附加值和品牌影响力等等。特别是对于那些渴望踏上品牌国际化征程的中国企业,奥运盛会及重要国际体育赛事、国际范围的大型会展、各领域重要峰会等平台,都将是中国品牌腾飞的助推器。

4.从国家战略和文化战略的高度,规划设计自主品牌国际化的发展之路。经过多年的发展,许多中国企业已经具备了自主研发与设计、品牌创建的能力。通过体现产品品牌的文化特征,加强中国企业文化品牌的推广,提高品牌的知名度与美誉度,将是未来品牌发展的重要方向。我国具有五千多年的悠久文明,每个企业也都具有其各自独特的企业文化,企业一方面要用自身品牌的文化底蕴去征服用户,另一方面还要注意融合中西方文化,特别是在品牌国际化的道路上,品牌的打造离不开文化的概念与形象,站在国家形象和品牌理念的高度,抓住当地市场消费者的潜在消费意识,才能收到奇效。同时,要通过不断创新,将无形的文化价值转化为有形的品牌价值,使品牌的文化内涵为品牌带来更高的市场附加值,使品牌文化为品牌注入神奇的活力。

总之,近年来,特别是中央提出提高自主创新能力、建设创新型国家的战略目标以来,我们在科技创新方面的进步非常显著,但在许多领域,与世界一流企业、一流品牌仍有差距。做优做强中国品牌没有捷径可走,必须脚踏实地、不断耕耘。只有尊重市场规律、坚持创新驱动、服务客户、内外兼修、夯实基础、树立形象,才能获得持续的品牌影响力,打造广泛的国际知名度。“百年品牌打造的历史,是一个不断创新的历史。”全国品牌评价标准化技术委员会主任刘卓慧如是说。

科技是国家强盛之基,创新是民族进步之魂,而企业则是最具活力的创新主体。彼得德鲁克曾说:“创新是企业区别于社会上其他组织的独一无二的职能。”目前,我国实施了创新驱动发展战略的系统工程,深化科技体制改革,推动科技和经济社会发展深度融合,不断打通从科技强到产业强、经济强、国家强的通道,以改革释放创新活力,加快建立健全国家创新体系,让一切创新源泉充分涌流。那么,作为每一个企业个体,面对创新2.0下“互联网+”的发展新形态、新业态,如何提升自身的创新力和生产力,如何不断破除对个体和企业创新的种种束缚,如何形成“以人为本”、“人人创新”的活跃局面?我们要探索、要实践的还有很多很多。创新不单是技术创新,更包括机制创新、管理创新、模式创新。我们将继续深化总结此次赴韩研修学习之旅的收获和体会,更好的将学习成果转化到今后的实际工作中,为深化国资国企改革,推动企业转型升级做出更大的贡献。


来源:市国资委党委


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